Disqus Shortname

Management général S2 - Le Manager : Rôles, activités et qualités


Le Manager : Rôles, activités et qualités


3.1.   Le manager un acteur indispensable


Le rôle du manager a bien évolué ces dernières années. Il ne donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se contentent d’appliquer sans la moindre contestation. Il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions et de les rallier à son point de vue.
C’est un acteur qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et par des personnes et l’ensemble  des  ressources  que  l’entreprise   met   à   sa   disposition. Il   est un   responsable positionné, crédible et légitime dans la structure.
Le manager veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Il, a pour mission de faire accepter toutes les choses nécessaires au bon fonctionnement de son service ou de l’entreprise dans son ensemble (adaptabilité, flexibilité, etc.). Il anime une équipe, et conclut ou fait conduire dans son service, des projets d’évolution. Il sait gérer les  différentes pressions qu’il  subit.  Il  est  en interaction  constante avec de nombreux acteurs internes et externes. Il donne le sens, rappelle les objectifs, s’assure de leur réalisation, explique, écoute, fait s’exprimer.
Le manager doit obtenir la confiance de son équipe pour pouvoir gagner l’adhésion de la majorité. Afin d’asseoir sa légitimité, la maturité, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui sont nécessaires. Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps,

vérifier que chacun reste au maximum de ses capacités est très important. Le manager est responsable du travail effectué et garant de la cohésion dans son groupe.
Le manager  n’a  pas  toujours  et  nécessairement  la  maîtrise  technique  mais  se  doit  d’être exemplaire dans son comportement.

1) Les dimensions de l’activité d’un manager


Le manager ne donne pas des ordres que ses subordonnés se contentent d’exécuter sans la moindre contestation. Il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions, et de les rallier à son point de vue. Il veille ainsi à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans tout ce qu’il entreprend.

A.   Le management des activités de l’équipe


¡ Définir et mettre en place des tableaux de bord pour suivre l’activité de son équipe
(quantité - qualité- coûts - délais).

¡ Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du fonctionnement de son équipe.
¡ Répartir le travail de façon équilibrée et adaptée aux capacités de chacun, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.

B.    Le management des individus


¡ Apprécier les compétences et les motivations de chaque membre de l’équipe.

¡ Définir les besoins de formation de ses collaborateurs : formation et coaching

¡ Faire participer les membres de l’équipe aux prises de décisions (consultation, concertation…).
¡ Gérer les conflits interpersonnels.

¡ Évaluer les réalisations de ses collaborateurs.

C.   Le management de l’information


¡ Diffuser des informations à son équipe :

¡ Faire remonter des informations à sa hiérarchie :

¡ Recueillir et diffuser de l’information auprès des autres unités :

D.     Le management des ressources budgétaires


¡ Élaborer le budget prévisionnel.

¡ Communiquer les éléments budgétaires arrêtés.

¡ Effectuer le suivi du budget (tableaux de bord…).

¡ Analyser les écarts entre le prévisionnel et le « réalisé », puis en tirer les conclusions.

II - Les rôles du manager


La profession de manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en trois grandes catégories : les rôles interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels

1. Rôles interpersonnels


Ces rôles concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité
formelle du manager.

Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation. Exemple : le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.
Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches des subordonnés. Il inclut le recrutement et la motivation de son équipe.
Le rôle de liaison concerne les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les fournisseurs, etc. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille aussi des informations.

2. Rôles liés à l’information


Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. Les managers sont sans cesse en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation dont ils ont la charge. Dans le rôle de diffuseur, le manager partage ses informations avec les autres membres de l’organisation et les leur distribue.
Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l’organisation – par le moyen de discours, de rapports, d’interventions dans les médias.

3. Rôles décisionnels


Le manager est un entrepreneur qui cherche à améliorer le fonctionnement du département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant les changements nécessaires. Dans son rôle de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre subordonnés ou entre départements.
Le manager est un répartiteur des ressources. Il a la responsabilité de décider la manière dont les ressources de l‘organisation seront affectées Le manager est aussi un négociateur. Il représente un département ou l’organisation elle-même lors de marchandages avec ses partenaires extérieurs.

3.2.   Le Style de management

Text Box: A.	BLAKE & MOUTON : la grille managerielle


Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé ensemble au département de la psychologie de l'Université de Texas pendant les années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le développement de la "Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le behaviour directorial à l'origine.
Dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45, les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes
:

-Les comportements de considération: le leader est sensible à ses subordonnés, respecte leurs idées et émotions, et établit une confiance mutuelle.
-Les comportements liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige le
travail des subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles différents. Et s’inscrivant dans la mouvance des travaux de l’Université d’Ohio, la grille de Blake et Mouton est certainement l’un des modèles de comportement du leader le plus connu. Développée d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui représentent chacune une combinaison unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la tâche, la structure).
Blake et Mouton ont décrit cinq de ces combinaisons.

Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor).
Le style 1.9: Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat
Le style 5.5: Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.
Le style 9.9: Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.
A.    BLAKE & MOUTON : la grille managerielle
Le style 1.1: Un effort minimum suffit pour obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du personnel. Parfois décrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes.


 
Rensis Likert (1903-1981) est un célèbre psychologue américain. Il a notamment travaillé sur les styles de management et en a défini quatre. Ses théories sont aujourd’hui largement reprises par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants. Retour sur chacune de ces façons de gérer une équipe.
Le style autoritaire/directif : C’est un style de management basé sur la peur et la soumission. Les décisions viennent  d’en  haut,  sans  consultation.  La  communication  est  réduite  à  son strict minimum et est toujours descendante. La menace de sanctions est très présente.
Avantages : cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de traiter l’urgence.

Inconvénients : la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant. Cette méthode peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle peut dériver vers l’autoritarisme.
Le style paternaliste/bienveillant : L’autorité et la soumission sont toujours présentes, mais il y a plus de relations avec les collaborateurs. Le manager recueille leurs avis, même si la décision finale lui revient. Il essaie de créer un groupe, et est leur modèle.
Avantages : sentiment d’appartenance à un groupe et de solidarité.

Inconvénients : risque de confusion entre la vie personnelle et professionnelle, et que le service se referme sur lui-même.
Le style consultatif : Le manager ne prend aucune décision sans consulter son équipe. Ainsi, ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement impliqués. La communication, verticale et horizontale (entre services) est bonne. Il y a un véritable travail d’équipe.
Avantages : les collaborateurs se sentent plus responsabilisés.

Inconvénients : cette méthode prend du temps et le manque de structures peut dériver en une sorte de management « copain ».
Le style participatif : C’est plus qu’une simple consultation. Il s’agit d’une véritable relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Par le biais de groupes de travail, ces derniers vont être totalement associés à la prise de décision qui est, en quelque sorte, décentralisée. Le manager fait partie intégrante du groupe et n’est là que pour l’encadrer. C’est le style de management prôné par Likert.
Avantages : développe la motivation, suscite la participation. Cette méthode permet de gérer des questions complexes du fait de la diversité des avis.
Inconvénients : cette méthode peut se heurter parfois au refus de participer de certains collaborateurs.

Enregistrer un commentaire

0 Commentaires