Le Manager : Rôles, activités et qualités
3.1. Le manager un acteur indispensable
Le rôle du manager a
bien évolué ces dernières années. Il ne donne plus seulement des ordres que ses
subordonnés se contentent d’appliquer sans la moindre contestation. Il se doit
de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions et de les rallier
à son point de vue.
C’est un acteur qui doit obtenir des résultats en travaillant avec et
par des personnes et l’ensemble des
ressources que l’entreprise
met à sa
disposition. Il est un
responsable positionné, crédible et légitime dans la structure.
Le manager veille
à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il
entreprend. Il, a pour mission de faire accepter toutes les choses nécessaires
au bon fonctionnement de son service ou de l’entreprise dans son ensemble
(adaptabilité, flexibilité, etc.). Il anime
une équipe, et conclut ou fait conduire dans son service, des projets
d’évolution. Il sait gérer les
différentes pressions qu’il subit.
Il est en interaction constante avec de nombreux acteurs
internes et externes. Il donne le sens, rappelle les objectifs, s’assure de leur réalisation, explique, écoute, fait s’exprimer.
Le manager doit obtenir la confiance de son équipe pour
pouvoir gagner l’adhésion de la majorité. Afin d’asseoir sa légitimité, la
maturité, une attitude sereine et ferme (pas autoritaire) lui sont nécessaires.
Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en étant sur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps,
vérifier
que chacun reste au maximum de ses capacités est très important. Le manager est responsable du travail
effectué et garant de la cohésion dans son groupe.
Le
manager n’a pas
toujours et nécessairement la
maîtrise technique mais
se doit d’être exemplaire
dans son comportement.
1) Les dimensions de l’activité d’un manager
Le manager ne donne pas des ordres que ses subordonnés se contentent d’exécuter sans la
moindre contestation. Il se doit de convaincre
ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions, et de les rallier à son
point de vue. Il veille ainsi à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans tout ce qu’il entreprend.
A. Le management des activités de l’équipe
¡ Définir et mettre en place des tableaux de
bord pour suivre l’activité de son équipe
(quantité -
qualité- coûts - délais).
¡ Effectuer régulièrement le bilan diagnostic des résultats et du
fonctionnement de son équipe.
¡
Répartir le travail de façon équilibrée et adaptée aux capacités de chacun,
tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
B. Le management des individus
¡ Apprécier les compétences et les
motivations de chaque membre de l’équipe.
¡ Définir les
besoins de formation de ses collaborateurs : formation et coaching
¡ Faire participer les
membres de l’équipe aux prises de décisions (consultation, concertation…).
¡ Gérer les conflits interpersonnels.
¡ Évaluer
les réalisations de ses collaborateurs.
C. Le management de l’information
¡ Diffuser des informations à son équipe :
¡ Faire remonter des informations à sa
hiérarchie :
¡ Recueillir et diffuser de l’information
auprès des autres unités :
D. Le management des ressources budgétaires
¡ Élaborer le budget prévisionnel.
¡ Communiquer les éléments budgétaires arrêtés.
¡ Effectuer le suivi du budget (tableaux de
bord…).
¡ Analyser les écarts entre le prévisionnel
et le « réalisé », puis en tirer les conclusions.
II - Les rôles du manager
La profession de manager peut être définie en se référant à
différents rôles, regroupés en trois grandes catégories : les rôles
interpersonnels, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels
1. Rôles interpersonnels
Ces rôles
concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité
formelle du
manager.
Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de
représentation et de cérémonie au sein du département ou de l’organisation.
Exemple : le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.
Le rôle de dirigeant implique la responsabilité de répartir
et de coordonner les tâches des subordonnés. Il inclut le recrutement et la
motivation de son équipe.
Le rôle de liaison concerne les relations avec les clients,
les hauts fonctionnaires, les membres des conseils d’administration, les
fournisseurs, etc. En remplissant ce rôle de liaison, le manager recueille
aussi des informations.
2. Rôles liés à l’information
Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit
l’information. Les managers sont sans cesse en quête d’une information
susceptible d’affecter le fonctionnement du département ou de l’organisation
dont ils ont la charge. Dans le rôle de diffuseur, le manager partage ses
informations avec les autres membres de l’organisation et les leur distribue.
Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des
déclarations officielles adressées aux personnes étrangères à l’organisation –
par le moyen de discours, de rapports, d’interventions dans les médias.
3. Rôles décisionnels
Le manager est un entrepreneur qui cherche à améliorer le
fonctionnement du département ou de l’organisation en prenant l’initiative de
nouveaux projets ou en définissant les changements nécessaires. Dans son rôle
de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre subordonnés
ou entre départements.
Le manager est un répartiteur des ressources. Il a la
responsabilité de décider la manière dont les ressources de l‘organisation
seront affectées Le manager est aussi un négociateur. Il représente un
département ou l’organisation elle-même lors de marchandages avec ses
partenaires extérieurs.
3.2. Le Style de management
Robert R. Blake et Jane Srygley Mouton ont travaillé
ensemble au département de la psychologie de l'Université de Texas pendant les
années 1950 et 1960. Ils sont connus pour le développement de la
"Grille" Directoriale comme une structure pour comprendre le
behaviour directorial à l'origine.
Dans le contexte universitaire, lors des années de l'après
guerre 39-45, les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à
classer les comportements managériaux sur deux axes:
-Les
comportements de considération: le leader est sensible à ses subordonnés,
respecte leurs idées et émotions, et établit une confiance mutuelle.
-Les comportements
liés à la structure : le leader est centré sur la tâche. Il oriente et dirige
le
travail des
subordonnés vers l’atteinte et l’accomplissement des objectifs.
Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues
d'entreprise recensent cinq styles différents. Et s’inscrivant dans la mouvance
des travaux de l’Université d’Ohio, la grille de
Blake et Mouton est certainement l’un des modèles de comportement du
leader le plus connu. Développée d’abord en 1964, puis mise à jour quatre fois
depuis, la grille est divisée en quatre-vingt-une cases (9 * 9) qui
représentent chacune une combinaison
unique d’intérêt pour l’élément humain et d’intérêt pour la production (la
tâche, la structure).
Blake et Mouton ont décrit cinq de ces combinaisons.
Le style 9.1: Le leader s'investit surtout dans
l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour
obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif »,
car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent
simplement s'y conformer. (Taylor).
Le
style 1.9: Le leader s'investit surtout dans la
relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche
de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader
accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à
obtenir un bon climat
Le style 5.5: Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le
maintien du bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.
Le style 9.9: Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur
d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté
des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le
travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées.
Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.
Rensis Likert (1903-1981) est un
célèbre psychologue américain. Il a notamment travaillé sur les styles de
management et en a défini quatre. Ses théories sont aujourd’hui largement
reprises par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants.
Retour sur chacune de ces façons de gérer une équipe.
Le style
autoritaire/directif : C’est un style de management
basé sur la peur et la soumission. Les décisions viennent d’en
haut, sans consultation.
La communication est
réduite à son strict minimum et est toujours
descendante. La menace de sanctions est très
présente.
Avantages : cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de
traiter l’urgence.
Inconvénients : la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant. Cette
méthode peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle
peut dériver vers l’autoritarisme.
Le style
paternaliste/bienveillant : L’autorité et la
soumission sont toujours présentes, mais il y a plus de relations avec les
collaborateurs. Le manager recueille leurs avis, même si la décision finale lui
revient. Il essaie de créer un groupe, et est leur modèle.
Avantages : sentiment d’appartenance à un groupe et de solidarité.
Inconvénients : risque de confusion entre la vie personnelle et professionnelle, et
que le service se referme sur lui-même.
Le style consultatif
: Le manager ne prend aucune décision sans consulter
son équipe. Ainsi, ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement
impliqués. La communication, verticale et horizontale (entre services) est
bonne. Il y a un véritable travail d’équipe.
Avantages : les collaborateurs se sentent plus responsabilisés.
Inconvénients : cette méthode prend du temps et le manque
de structures peut dériver en une sorte de management « copain ».
Le style
participatif : C’est plus qu’une simple consultation.
Il s’agit d’une véritable relation de confiance entre le manager et ses
collaborateurs. Par le biais de groupes de travail, ces derniers vont être
totalement associés à la prise de décision qui est, en quelque sorte,
décentralisée. Le manager fait partie intégrante du groupe et n’est là que pour
l’encadrer. C’est le style de management prôné par Likert.
Avantages : développe la motivation, suscite la participation. Cette méthode
permet de gérer des questions complexes du fait de la diversité des avis.
Inconvénients : cette méthode peut se heurter parfois au refus de participer de
certains collaborateurs.
