Evolution du management
Le
management est une science de l’action appliquée à la conduite des
organisations. Les méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des
organisations sont des méthodes scientifiques qui permettent la
conceptualisation de certains principes et leur généralisation. Évidemment il
s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation.
Le
management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend
trois étapes :
– La fixation des objectifs ;
– La mobilisation des ressources « humaines,
matérielles et financières »
– L’évaluation des résultats obtenus
2.1. L’école classique du management
Les fondements du management moderne sont issus du travail
d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui s’attachent à formuler certains
principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.
Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline baptisée management
Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline baptisée management
A- Le management scientifique « TAYLOR »
Dans son ouvrage Principes d’organisation scientifique des usines, Frederick Taylor décrit la théorie du management scientifique - l’utilisation d’une méthodologie scientifique pour établir la «manière optimale» de réaliser une tâche. Les études qu'il mènera avant et après la publication de son livre vont consacrer Taylor comme le père de la théorie du management scientifique.
Le Management scientifique est définit comme étant l’Utilisation d’une méthodologie
scientifique pour
définir la manière optimale de réaliser une tâche.
Selon
Taylor, La mise en place du management scientifique dépend du respect des
principes suivants :
Le principe de l'Etude
Scientifique des tâches : parcellisation et division
des tâches en gestes élémentaires.
Le
principe de sélection et d’entraînement des ouvriers :
Chaque tâche correspond à un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la
sélection « sévère » des hommes (élimination de ceux qui refusent ou sont
incapables d’adopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation. On se
dirige ainsi vers une spécialisation des ouvriers et une adaptation de l’homme au travail.
Le principe du contrôle et de l’encouragement : Si l’on veut que la
récompense ait quelque effet sur le rendement des ouvriers, elle doit venir peu
après la réalisation du travail « salaire au rendement » Principe de la coopération entre managers
et ouvriers : la répartition du travail et de la responsabilité entre
l’ouvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse
la compétence des ouvriers. Le système se traduira par une séparation du
travail entre la conception, l’exécution et le
contrôle
B-Le management selon Fayol « Organisation Administrative du Travail »
Fayol propose de définir le management comme un ensemble universel de fonctions: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Fayol distingue le management des autres fonctions
courantes de la conduite des affaires, telles que la comptabilité, la gestion
financière, la production ou la distribution. Il s’agit selon lui d’une
activité commune à l’ensemble des entreprises humaines, depuis l’administration d’un État jusqu’à la tenue de la maison. Il énumère par la
suite quatorze principes de management – sortes de vérités fondamentales ou
universelles pouvant être enseignées dans les écoles et les universités.
Les
quatorze principes du management de Fayol.
1.Division du travail. Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend
les
ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur rendement.
2.Autorité. Les managers doivent
pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur confère ce droit.
Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui en
découlent.
3.Discipline. Les employés doivent
observer et respecter les règles qui régissent le fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline
s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence
d’ambiguïté entre dirigeants et ouvriers quant aux règles de l’entreprise et d’un usage judicieux
des pénalités liées à leur transgression.
4.Unité de commandement. Chaque
employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul chef.
5.Unité de direction. Il ne doit y
avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble d’opérations
visant un même but.
6.Subordination des intérêts individuels à l’intérêt
général. Les intérêts d’un employé ou d’un groupe
d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur l’intérêt général de
l’entreprise.
7.Rémunération. Les employés
doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.
8.Centralisation. La notion de
centralisation se rapporte au degré d’implication des subordonnés dans le
processus décisionnel. Entre centralisation (sur la direction) et
décentralisation (vers les employés), tout est question de proportions.
L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de
centralisation optimal.
9.Hiérarchie. La chaîne de
commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents inférieurs porte
le nom de hiérarchie et représente une voie de communication privilégiée. Dans
les cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra toutefois
envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord de l’ensemble
des parties et d’informer régulièrement les supérieurs.
10.
Ordre. Chaque chose et chaque
personne doivent toujours se trouver à la bonne place au bon moment.
11.
Équité. Les managers doivent se
montrer bons et justes envers leurs subordonnés.
12. Stabilité du personnel. Une
rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité. Les dirigeants doivent
assurer une gestion méthodique de la
main-d’oeuvre et disposer d’un nombre suffisant de remplaçants pour pallier
d’éventuels départs.
13. Initiative. Les employés incités
à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées ont tendance à s’investir
davantage.
14. Union du personnel. La promotion
du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle
au sein de l’entreprise
C- Le management selon Weber « Organisation bureaucratique du travail »
Au
début du xxe siècle, il développe une théorie des structures dirigeantes et
trace une description de l’activité organisationnelle fondée sur les relations
d’autorité.
Weber identifie des types « purs »
de systèmes selon la manière de légitimer l’autorité
-Le type charismatique : basé sur les qualités
personnelles d’un leader qui démontre des
qualités
supérieures aux autres.
- Le type traditionnel : l’autorité est légitimée par la coutume, basée sur les précédents et
les usages. Le chef
détient l’autorité en vertu du
statut qu’il a
hérité et l’extension de cette autorité est fixée par
la coutume.
-L’organisation rationnelle ou
bureaucratique : c’est la règle qui légitime l’autorité. Pour lui, il
s’agit de la forme d’organisation la plus efficace.
Weber imagine un type idéal – en fait un modèle théorique
d’organisation –,baptisé bureaucratie, concept caractérisé par la division du
travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et
de normes précises, ainsi que d’un mode de relation impersonnel. Weber admet
volontiers que cette bureaucratie idéale n’existe pas dans la réalité et
qu’elle constitue plutôt une reconstruction
sélective du monde réel.
Max Weber a mis l’emphase sur le règlement et la
bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des
organigrammes. il a souligné le poids et l’importance de facteurs comme le
charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un
système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée,
qui applique sans
état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système,
c’est le
bureaucrate
rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.
La
Bureaucratie — Modèle théorique
d’organisation défini par Weber et caractérisé par la division du travail et la
mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes
précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel
2.2. L’école des relations humaines
L’école des relations humaines est apparue dans les années
30 après la crise économique de 1929, cette crise a remis en cause les
principes et les théories de l’école classique, étant des théories très
simples, l’échec de leur application a engendré la formation de ce second
mouvement qui est le mouvement des relations humaines qui s’est développé grâce
aux progrès réalisés dans des disciplines comme la psychologie et la
sociologie.
Tout au long du xixe siècle et jusqu’au début du xxe
siècle, de nombreux auteurs ont reconnu l’importance indiscutable du facteur
humain dans le succès d’une entreprise.
Ainsi, Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en
collaborant avec d’autres personnes. Forts de ce constat, certains auteurs et
chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la relation
humaine.
L’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du
personnel, ainsi que la plupart des idées contemporaines sur la motivation ou
le leadership, résultent des travaux menés par les théoriciens de l’école des
relations humaines.
Plusieurs théoriciens en gestion ont développé ce courant
en intégrant l'apport de la psychologie et la sociologie à l'analyse du travail
:
A- Elton Mayo
Elton Mayo fit la critique de certains aspects du
capitalisme et de la théorie économique classique dont il a déduit, de ses
expérimentations l’importance du climat psychologique sur le comportement et la
performance des travailleurs.
Il a aussi complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait
en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour
améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur et a étudié
l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le cadre taylorien (salaires corrects, environnement de
travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de
l'emploi, etc.)
Les travaux d’Elton Mayo sont
publiés en 1933 “The human Problems of an Industrial Civilization”, The Mac
Milla Company. Lui et ses collaborateurs aboutissent à des
constats réguliers qui remettent en cause les postulats tayloriens :
*L’accroissement
de la productivité semblait lié à l’intérêt que l’on portait aux ouvrières ;
*La vie
sociale dans le groupe commandait les résultats plus que les normes formelles
imposées ;
*Les
motivations de chacun n’étaient pas que pécuniaires : il y a des préoccupations affectives.
De ces expériences, en particulier de celle de la « test
room », Mayo interprète le paradoxe de l’écart entre les résultats réels et les
résultats attendus – la productivité augmente dans le groupe témoin, dans
lequel il n’aurait pas dû augmenter – comme l’effet de l’intérêt porté au
travail du groupe. C’est cet effet que l’on appelle « effet HAWTHORNE », du nom
de la ville dans laquelle se trouvait localisée l’entreprise de la Western
Electric. Ainsi, l’attention que les chercheurs universitaires portaient aux
ouvrières a influencé leur comportement. De façon générale, cet effet désigne
toutes les transformations des comportements d’individus qui ont conscience
d’avoir été retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude.
*Les
principaux apports de l’auteur d’Elton Mayo
*La
satisfaction au travail dépend davantage des
facteurs humains que des conditions physiques de travail
*Les gains de
productivité proviennent davantage de l’amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la durée
du travail ou des hausses de salaires
* Les
travailleurs forment des groupes
informels qui tentent de freiner la production
B-
A . Maslow
Selon Maslow, les
motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses
besoins.Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins
humains par ordre d'importance en 5 niveaux.
1)
Les besoins physiologiques : Les
besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de
l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger,
boire, se vêtir, se reproduire, dormir...).
2)
Les besoins de sécurité : Les
besoins de sécurité proviennent de l’aspiration à être protégé physiquement et moralement.
-
sécurité d’un
abri (logement, maison)
-
sécurité des
revenus et des ressources
- sécurité physique contre la violence, délinquance,
agressions ...
- sécurité morale et psychologique
- sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
- sécurité médicale/sociale et de santé
3)
Les besoins d’appartenance :
Les
besoins d’appartenance correspondant aux besoins de relation des
personnes. Ce sont
les besoins d’appartenance à
un groupe qu’il
soit social, relationnel ou
statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un
groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.
-
Besoin d’aimer
et d’être aimé (affection)
- Avoir des amis
- Faire partie intégrante d’un groupe cohésif
- Se sentir accepté
- Ne pas se sentir seul ou rejeté
4)
Les besoins d’estime : Les
besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et
la reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un
groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux
gratifications accordées à la personne.
C’est
aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
5)
Les besoins d’auto-accomplissement : Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser,
d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les
domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus.
La
pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme.
Selon
Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que
si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits
L'approche
de la motivation de Maslow a été remise en cause, en particulier son caractère
universel, ainsi que le principe de la hiérarchie des besoins:
Il y a notamment la théorie de l'auteur Alderfer: Il
propose une alternative à celle de Maslow:
-
Tout d'abord
il propose une réduction des besoins
(d'existence, de sociabilité et de croissance).
- Une progression est observable dans la hiérarchie
des besoins, il n'y a pas de frontières.
Lewin
est une philosophe d’origine allemande qui a porté son analyse sur l’étude des comportements
des groupes. Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.
L'expression dynamique de groupe
désigne généralement l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus
psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits
groupes sociaux
Un groupe est une association
d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des
buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes,
partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils
appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.
D’après Lewin, les forces au sein
d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le
sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre
d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son
existence et l’atteinte des objectifs fixés.
La constitution et l’animation de groupes sont inhérentes
au métier de consultant : gestion d’équipe projet, organisation d’ateliers, animation de la
communauté utilisateurs, etc…
Lewin a particulièrement étudié
l’interdépendance existant entre le leader et les membres du groupe. Selon le
comportement adopté par le leader, les effets diffèrent sur le travail réalisé
et la satisfaction des collaborateurs. Selon lui, les
individus vont se doter de rôles, se soumettre
à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du
groupe auquel ils appartiennent.
Ainsi, La force du groupe réside dans un système d’interdépendance. D’après
Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et
contribuent à sa
dynamique.
Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges
vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions :
La pérennité de son existence et
l’atteinte des objectifs fixés
A-Douglas Mc Gregor
Douglas Mc Gregor, docteur en
psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré dans les années 60 une
véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail :
la théorie X et la théorie Y.
1)
Théorie X
Elle suppose que l’homme n’aime pas travailler, ainsi
l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour
l’éviter. Aussi les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de
sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs
de l’organisation. Et de conclure que l’individu moyen préféra être dirigé et
éviter les responsabilités parce qu’il a peu d’ambition et recherche la
sécurité avant tout.
Les conséquences de la théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise
et correspondent à un type de management assez autoritaire, souvent mal
supporté par les salariés. Cette théorie entraine un cercle vicieux puisqu’elle
augmente l’aversion du travail.
Les principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes
1.
L’homme
éprouve une aversion naturelle pour
le travail
2.
La direction
doit contraindre contrôler menacer
3.
L’homme
préfère être dirigé et éviter les responsabilités
4.
Le style de
direction doit être autoritaire et centralisée
5.
Proche du taylorisme
2) Théorie Y
Cette seconde théorie affirme le point de vue inverse.
L’homme est alors capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler. L’engagement
personnel est d’abord le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins
sociaux. L’imagination et la créativité sont largement répandues parmi les
hommes.
La théorie Y introduit ainsi un système vertueux avec un
type de management
participatif. L’organisation est construite autour de principes de
confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette
liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail, c’est notamment
ce que l’on observe dans certaines organisation comme Google. Toutefois, elle
offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour
les employés moins autonomes.
Les
principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes
1.
Le travail
peut être une source de satisfaction
2.
Direction par objectifs
3.
Les hommes
sont capables de créativités
4.
Les
potentialités humaines ne sont pas utilisées
5.
Proche de la
théorie de RH
2.3. L’école de la contingence :
La notion de contingence réfute l’hypothèse
classique qu’il existe une structure idéale.
La contingence est une notion philosophique définie comme «
la possibilité qu'une chose arrive ou n'arrive pas ». La théorie de la
contingence énonce que les formes d'organisations dépendent des conditions
auxquelles elles sont confrontée. Ces conditions constituent les facteurs de
contingence.
La
théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon
d’approche
situationnelle)
est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.
Elle intègre en outre l’essentiel des théories élaborées en
ce domaine et s’inscrit dans une démarche
logique. Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes de taille,
d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très étonnant que l’on puisse
dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s’adapter à
toutes les situations
Ainsi, Il n'existe donc plus un seul modèle. En fonction
des contingences, une solution organisationnelle adéquate sera retenue. Par
contre, il est possible de définir plusieurs modèles adaptés à des situations
différentes
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et
des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de
l’organisation.
L’organisation
est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.
Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
· L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de complexité et son
formalisme.
· Le système
technique est l’ensemble des procédés utilisés pour
fabriquer des biens et services.
· Un
environnement complexe nécessite une structure de type organique.
· Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.
2.4. Le management moderne
Le dernier
quart du XXe siècle a été
marqué par le déclin du
taylorisme et d'un travail
fragmentaire fondé sur la répétition des
mêmes gestes.
On peut porter au crédit de
l'entreprise moderne l'abandon du système hiérarchique traditionnel, rigide et
statique, que des salariés dont le niveau d’éducation a considérablement
augmenté ne pouvaient plus supporter ce système était également, il faut le
préciser, de moins en moins adapté au marché.
Le management moderne est essentiellement caractérisé par
sa souplesse et son
relativisme généralisé, qui lui permet de
s’adapter à toutes les situations.
Selon Georges
Archier et
Hervé Serieyx, 8 attributs
caractérisent les meilleures entreprises modernes innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence.
Il
s'agit des entreprises qui :
·
Ont le parti
pris de l'action
·
Restent à
l'écoute du client
·
Favorisent
l'autonomie et l'esprit novateur
·
Associent la
productivité à la motivation du personnel
·
Se mobilisent
autour d'une valeur clé
·
S'en tiennent
à ce qu'elles savent faire
·
Préservent une structure simple et légère
·
Allient
souplesse et rigueur.
Le père du management moderne, Peter Drucker attribue aux
hommes le rôle majeur au sein des organisations et fait de la grande entreprise
l'acteur central de la société.
L'ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a
pour titre The Practice of Management (en français, La pratique de la direction
des entreprises).
Son éditeur affirmait qu'il s'en serait vendu
quelques milliers d'exemplaires de plus s'il s'était appelé "Les principes
du management".
Drucker a développé le concept du Le management
par Objectifs (MPO) qui repose sur deux principes essentiels:
Chaque manager et chaque salarié, doit avoir
des objectifs formalisés et déclinés du but de l'entreprise. En
effet, la DPO consiste à assurer la cohérence entre les objectifs des
salariés et ceux de l'entreprise;
Chaque manager est tenu responsable des résultats de son activité. C'est donc de son ressort de contrôler ce qu'il fait pour atteindre
ses objectifs. Par exemple, il est nécessaire que tous les objectifs soient chiffrés avec des dates d'achèvement.
Le cycle du MPO comporte trois phases:
*La fixation des objectifs;
*Le suivi de la réalisation
du travail;
*L'évaluation des résultats obtenus.
Cette philosophie centrée sur la responsabilité et l'autonomie se convertit en cibles
à atteindre. Avec le Management Par Objectif, la performance
est mesurée à partir du résultat du
travail, pas la manière
de le réaliser. Est performant celui qui, à l’issue d’une
période donnée, produit des résultats
à la hauteur des objectifs
fixés dans le cadre des ressources
allouées à cet effet.
