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Management général S2 - Evolution du management



Evolution du management


Le management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations. Les méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des méthodes scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation. Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une situation sera reproductible à une autre situation.
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :
  La fixation des objectifs ;
  La mobilisation des ressources « humaines, matérielles et financières »
  L’évaluation des résultats obtenus

 2.1. L’école classique du management

Les fondements du management moderne sont issus du travail d’un groupe d’auteurs et de professionnels qui s’attachent à formuler certains principes rationnels susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises.


Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline baptisée management

A- Le management scientifique « TAYLOR »

Dans son ouvrage Principes d’organisation scientifique des usines, Frederick Taylor décrit la théorie du management scientifique – l’utilisation d’une méthodologie scientifique pour établir la « manière optimale » de réaliser une tâche (le « one best way »). Les études qu’il mènera avant et après la publication de son livre vont consacrer Taylor comme le père de la théorie du management scientifique.
Le Management scientifique est définit comme étant l’Utilisation d’une méthodologie
scientifique pour définir la manière optimale de réaliser une tâche.
Selon Taylor, La mise en place du management scientifique dépend du respect des principes suivants :
Le principe de l'Etude Scientifique des tâches : parcellisation et division des tâches en gestes élémentaires.
Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers : Chaque tâche correspond à un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la sélection « sévère » des hommes (élimination de ceux qui refusent ou sont incapables d’adopter ces nouvelles mesures) et sur leur formation. On  se dirige ainsi vers une spécialisation des ouvriers et une adaptation de l’homme au travail. Le principe du contrôle et de l’encouragement : Si l’on veut que la récompense ait quelque effet sur le rendement des ouvriers, elle doit venir peu après la réalisation  du travail  « salaire                                                au rendement » Principe de la coopération entre managers et ouvriers : la répartition du travail et de la responsabilité entre l’ouvrier et la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. Le système se traduira par une séparation du travail entre la conception, l’exécution et le contrôle

B- Le management selon Fayol « Organisation Administrative du Travail »

Fayol propose de définir le management comme un ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Fayol distingue le management des autres fonctions courantes de la conduite des affaires, telles que la comptabilité, la gestion financière, la production ou la distribution. Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des entreprises humaines, depuis l’administration


d’un État jusqu’à la tenue de la maison. Il énumère par la suite quatorze principes de management – sortes de vérités fondamentales ou universelles pouvant être enseignées dans les écoles et les universités.
Les quatorze principes du management de Fayol.
1.  Division du travail. Identique au principe édicté par Adam Smith. La spécialisation rend
les ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur rendement.
2.  Autorité. Les managers doivent pouvoir donner des ordres. L’autorité qu’ils incarnent leur confère ce droit. Mais ils sont tenus d’assumer en même temps les responsabilités qui en découlent.
3.     Discipline. Les employés doivent observer et respecter les règles qui régissent le fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence d’ambiguïté entre dirigeants et ouvriers quant aux règles de l’entreprise et d’un usage judicieux des pénalités liées à leur transgression.
4. Unité de commandement. Chaque employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul chef.
5.  Unité de direction. Il ne doit y avoir qu’un seul chef et qu’un seul programme pour un ensemble d’opérations visant un même but.
6.  Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général. Les intérêts d’un employé ou d’un groupe d’employés donné ne doivent jamais prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise.
7.   Rémunération. Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs services.
8.     Centralisation. La notion de centralisation se rapporte au degré d’implication des subordonnés dans le processus décisionnel. Entre centralisation (sur la direction) et décentralisation (vers les employés), tout est question de proportions. L’objectif consiste à trouver, pour chaque situation, le niveau de centralisation optimal.
9.  Hiérarchie. La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de communication privilégiée. Dans les cas où elle entraînerait un retard trop important, on pourra toutefois envisager de la court-circuiter, sous réserve d’obtenir l’accord de l’ensemble des parties et d’informer régulièrement les supérieurs.


10. Ordre. Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au bon moment.
11. Équité. Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.
12.   Stabilité du personnel. Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité. Les dirigeants doivent assurer une gestion méthodique de la main-d’oeuvre et disposer d’un nombre suffisant de remplaçants pour pallier d’éventuels départs.
13.  Initiative. Les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées ont tendance à s’investir davantage.
14.  Union du personnel. La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise

C- Le management selon Weber « Organisation bureaucratique du travail »

Au début du xxe siècle, il développe une théorie des structures dirigeantes et trace une description de l’activité organisationnelle fondée sur les relations d’autorité.
Weber identifie des types « purs » de systèmes selon la manière de légitimer l’autorité
-Le type charismatique : basé sur les qualités personnelles d’un leader qui démontre des
qualités supérieures aux autres.
- Le type traditionnel : l’autorité est légitimée par la coutume, basée sur les précédents et les usages.  Le  chef  détient l’autorité en  vertu  du  statut  qu’il  a   hérité   et   l’extension de cette autorité est fixée par la coutume.
-L’organisation rationnelle ou bureaucratique : c’est la règle qui légitime l’autorité. Pour lui, il s’agit de la forme d’organisation la plus efficace.
Weber imagine un type idéal – en fait un modèle théorique d’organisation –,baptisé bureaucratie, concept caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi que d’un mode de relation impersonnel. Weber admet volontiers que cette bureaucratie idéale n’existe pas dans la réalité et qu’elle constitue plutôt une reconstruction sélective du monde réel.
Max Weber a mis l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. il a souligné le poids et l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique


sans état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le
bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.
La Bureaucratie — Modèle théorique d’organisation défini par Weber et caractérisé par la division du travail et la mise en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode de relation impersonnel

 2.2. L’école des relations humaines


L’école des relations humaines est apparue dans les années 30 après la crise économique de 1929, cette crise a remis en cause les principes et les théories de l’école classique, étant des théories très simples, l’échec de leur application a engendré la formation de ce second mouvement qui est le mouvement des relations humaines qui s’est développé grâce aux progrès réalisés dans des disciplines comme la psychologie et la sociologie.
Tout au long du xixe siècle et jusqu’au début du xxe siècle, de nombreux auteurs ont reconnu l’importance indiscutable du facteur humain dans le succès d’une entreprise.
Ainsi, Les managers obtiennent ce qu’ils désirent en collaborant avec d’autres personnes. Forts de ce constat, certains auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la relation humaine.
L’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel, ainsi que la plupart des idées contemporaines sur la motivation ou le leadership, résultent des travaux menés par les théoriciens de l’école des relations humaines.
Plusieurs théoriciens en gestion ont développé ce courant en intégrant l'apport de la psychologie et la sociologie à l'analyse du travail :

A- Elton Mayo

Elton Mayo fit la critique de certains aspects du capitalisme et de la théorie économique classique dont il a déduit, de ses expérimentations l’importance du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
Il a aussi complété l'hypothèse taylorienne qui ne prenait en compte que les techniques et les conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un isolement du travailleur et a étudié l'impact de l'ajout de certains avantages pour les employés dans le


cadre taylorien (salaires corrects, environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de travail, sécurité de l'emploi, etc.)
Les travaux d’Elton Mayo sont publiés en 1933 “The human Problems of an Industrial Civilization”, The Mac Milla Company. Lui et ses collaborateurs aboutissent à des constats réguliers qui remettent en cause les postulats tayloriens :
·     L’accroissement de la productivité semblait lié à l’intérêt que l’on portait aux ouvrières ;

·      La vie sociale dans le groupe commandait les résultats plus que les normes formelles imposées ;
·     Les motivations de chacun n’étaient pas que pécuniaires : il y a des préoccupations
affectives.

De ces expériences, en particulier de celle de la « test room », Mayo interprète le paradoxe de l’écart entre les résultats réels et les résultats attendus – la productivité augmente dans le groupe témoin, dans lequel il n’aurait pas dû augmenter – comme l’effet de l’intérêt porté au travail du groupe. C’est cet effet que l’on appelle « effet HAWTHORNE », du nom de la ville dans laquelle se trouvait localisée l’entreprise de la Western Electric. Ainsi, l’attention que les chercheurs universitaires portaient aux ouvrières a influencé leur comportement. De façon générale, cet effet désigne toutes les transformations des comportements d’individus qui ont conscience d’avoir été retenu comme sujets d’une expérience, d’une étude.
Les principaux apports de l’auteur d’Elton Mayo

·      La satisfaction au travail dépend davantage des facteurs humains que des conditions physiques de travail
·      Les gains de productivité proviennent davantage de l’amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution de la durée du travail ou des hausses de salaires
·     Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent de freiner la production

B- A . Maslow


Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins.


Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux.
1)   Les besoins physiologiques : Les besoins physiologiques sont des besoins directement liés à la survie de l’individu ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (manger, boire, se vêtir, se reproduire, dormir...).
2)   Les besoins de sécurité : Les besoins de sécurité proviennent de l’aspiration à être
protégé physiquement et moralement.

-    sécurité d’un abri (logement, maison)
-  sécurité des revenus et des ressources
-  sécurité physique contre la violence, délinquance, agressions ...
-  sécurité morale et psychologique
-  sécurité et stabilité familiale ou, du moins, affective
-  sécurité médicale/sociale et de santé

3)     Les besoins d’appartenance : Les besoins d’appartenance correspondant aux besoins de relation des personnes.  Ce  sont  les  besoins  d’appartenance  à  un  groupe  qu’il  soit  social, relationnel ou statutaire. Le premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir à plusieurs groupes identifiés.
-    Besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
-  Avoir des amis
-  Faire partie intégrante d’un groupe cohésif
-  Se sentir accepté
-  Ne pas se sentir seul ou rejeté

4)     Les besoins d’estime : Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et la reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance. La mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne.
C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.


5)     Les besoins d’auto-accomplissement : Le besoin d’auto-accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus.
La pyramide de Maslow permet de comprendre la hiérarchie des besoins de l'homme.

Selon Abraham Maslow en effet, la satisfaction d'un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits
L'approche de la motivation de Maslow a été remise en cause, en particulier son caractère universel, ainsi que le principe de la hiérarchie des besoins:
Il y a notamment la théorie de l'auteur Alderfer: Il propose une alternative à celle de Maslow:
-    Tout d'abord il propose une réduction des besoins (d'existence, de sociabilité et de croissance).
-  Une progression est observable dans la hiérarchie des besoins, il n'y a pas de frontières.
Text Box: C- Kurt lewin La dynamique de groupe


Lewin est une philosophe d’origine allemande qui a porté son analyse sur l’étude des
comportements des groupes. Il est l’inventeur de la notion de dynamique des groupes.

L'expression dynamique de groupe désigne généralement l'ensemble des phénomènes, mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui émergent et se développent dans les petits groupes sociaux
Un groupe est une association d’individus entrant en interaction dans un contexte donné et poursuivant des buts communs. Les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent. La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.
D’après Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique. Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.


La constitution et l’animation de groupes sont inhérentes au métier de consultant : gestion
d’équipe projet, organisation d’ateliers, animation de la communauté utilisateurs, etc…

Lewin a particulièrement étudié l’interdépendance existant entre le leader et les membres du groupe. Selon le comportement adopté par le leader, les effets diffèrent sur le travail réalisé et la satisfaction des collaborateurs. Selon lui, les individus vont se doter de rôles, se soumettre à des normes, partager des valeurs et réaliser des actions dans le cadre du groupe auquel ils appartiennent.
Ainsi, La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.

D’après Lewin, les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à
sa dynamique.

Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du groupe dans deux directions : La pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.

Douglas Mc Gregor
 
A-

Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré dans les années 60 une véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X et la théorie Y.

1)     Théorie X


Elle suppose que l’homme n’aime pas travailler, ainsi l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter. Aussi les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation. Et de conclure que l’individu moyen préféra être dirigé et éviter les responsabilités parce qu’il a peu d’ambition et recherche la sécurité avant tout.
Les conséquences de la théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise et correspondent à un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Cette théorie entraine un cercle vicieux puisqu’elle augmente l’aversion du travail.
Les principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes

1.       L’homme éprouve une aversion naturelle pour le travail


2.       La direction doit contraindre contrôler menacer

3.       L’homme préfère être dirigé et éviter les responsabilités

4.       Le style de direction doit être autoritaire et centralisée

5.       Proche du taylorisme

2)     Théorie Y


Cette seconde théorie affirme le point de vue inverse. L’homme est alors capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler. L’engagement personnel est d’abord le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’imagination et la créativité sont largement répandues parmi les hommes.
La théorie Y introduit ainsi un système vertueux avec  un  type  de  management  participatif. L’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail, c’est notamment ce que l’on observe dans certaines organisation comme Google. Toutefois, elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les employés moins autonomes.
Les principales caractéristiques de cette théorie sont les suivantes

1.       Le travail peut être une source de satisfaction

2.       Direction par objectifs

3.       Les hommes sont capables de créativités

4.       Les potentialités humaines ne sont pas utilisées

5.       Proche de la théorie de RH

 2.3. L’école de la contingence :


La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.

La contingence est une notion philosophique définie comme « la possibilité qu'une chose arrive ou n'arrive pas ». La théorie de la contingence énonce que les formes d'organisations dépendent des conditions auxquelles elles sont confrontée. Ces conditions constituent les facteurs de contingence.


La théorie de la contingence (parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche
situationnelle) est venue remplacer certains principes de management trop simplistes.

Elle intègre en outre l’essentiel des théories élaborées en ce domaine et s’inscrit dans une démarche logique. Étant donné l’immense diversité des entreprises – en termes de taille, d’objectifs, de tâches, etc. – il serait en effet très étonnant que l’on puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles de s’adapter à toutes les situations
Ainsi, Il n'existe donc plus un seul modèle. En fonction des contingences, une solution organisationnelle adéquate sera retenue. Par contre, il est possible de définir plusieurs modèles adaptés à des situations différentes
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex : stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation.
L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son éco-système.

 Les 4 facteurs de contingence d’une organisation


·  L’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille influencent son degré de
complexité et son formalisme.

·  Le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour fabriquer des biens et
services.

·  Un environnement complexe nécessite une structure de type organique.

·  Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet, formalisé.

2.4. Le management moderne


Le dernier quart du XXe siècle a été marqué par le déclin du taylorisme et d'un travail fragmentaire fondé sur la répétition des mêmes gestes.
On peut porter au crédit de l'entreprise moderne l'abandon du système hiérarchique traditionnel, rigide et statique, que des salariés dont le niveau d’éducation a considérablement augmenté ne pouvaient plus supporter ce système était également, il faut le préciser, de moins en moins adapté au marché.
Le management moderne est essentiellement caractérisé par sa souplesse et son
relativisme généralisé, qui lui permet de s’adapter à toutes les situations.


Selon Georges Archier et Hervé Serieyx, 8 attributs caractérisent les meilleures entreprises modernes innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence.
Il s'agit des entreprises qui :

·                 Ont le parti pris de l'action

·                 Restent à l'écoute du client

·                 Favorisent l'autonomie et l'esprit novateur

·                Associent la productivité à la motivation du personnel

·                 Se mobilisent autour d'une valeur clé

·                 S'en tiennent à ce qu'elles savent faire

·                 Préservent une structure simple et légère

·                Allient souplesse et rigueur.

Le père du management moderne, Peter Drucker attribue aux hommes le rôle majeur au sein des organisations et fait de la grande entreprise l'acteur central de la société.
L'ouvrage fondamental de Peter Drucker, publié en 1954, a pour titre The Practice of Management (en français, La pratique de la direction des entreprises).
Son éditeur affirmait qu'il s'en serait vendu quelques milliers d'exemplaires de plus s'il s'était appelé "Les principes du management".
Drucker a développé le concept du Le management par Objectifs (MPO) qui repose sur deux principes essentiels:
Chaque  manager  et chaque salarié, doit avoir  des  objectifs formalisés et déclinés du but de l'entreprise. En effet, la  DPO consiste à  assurer la  cohérence entre les objectifs  des salariés et ceux de l'entreprise;
Chaque manager est tenu responsable des résultats de son activité. C'est donc de son ressort de contrôler ce qu'il fait pour atteindre ses objectifs. Par exemple, il  est  nécessaire que tous les objectifs soient chiffrés avec des dates d'achèvement.
Le cycle du MPO comporte trois phases:


·                   La fixation des objectifs;

·                   Le suivi de la réalisation du travail;

·                   L'évaluation des résultats obtenus.

Cette philosophie centrée sur la responsabilité et l'autonomie se convertit en cibles à atteindre. Avec le Management Par Objectif, la performance est mesurée à partir du résultat du travail, pas la manière de le réaliser. Est performant celui qui,  à  l’issue  d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur des  objectifs fixés dans le  cadre des ressources allouées à cet effet.

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